Un projet pour favoriser les micro-équipes et la continuité des soins

FLORA GUÉRY. Les remarques concernant le manque d’individualisation des soins étaient monnaie courante à l’égard du centre médico-social Sion-Hérens-Conthey (CMS SHC). Les clientes et clients faisaient souvent face à une rotation importante du personnel des équipes d’aide et soins à domicile (ASD), ce qui entravait la continuité des soins – en conséquence, les proches et les partenaires avaient parfois du mal à trouver le bon interlocuteur à qui transmettre les informations nécessaires. Face notamment à ces réalités, le CMS SHC a élaboré un projet d’amélioration qui s’est mis en œuvre en janvier 2021 et est toujours en cours. Celui-ci a représenté un travail d’envergure puisque le service d’ASD de l’organisation valaisanne compte plus de 400 employés ­organisés en équipes pluridisciplinaires sur cinq sites géographiques pour près de 3300 clientes et clients. «Ce projet ambitieux s’est développé dans une approche participative, en phase pilote sur deux sites, avant de se déployer sur l’ensemble de nos cinq sites», rapporte Arnaud Zufferey, responsable de l’équipe d’aide et soins d’un des sites du CMS et responsable du projet. «Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs ont permis d’identifier la situation initiale et de suivre l’évolution des ­résultats de la mise en œuvre du projet», souligne Christine Libanore, infirmière clinicienne spécialisée (ICLS) et soutien scientifique du projet.

Des indicateurs qualitatifs et quantitatifs ont permis d’identifier la situation initiale et de suivre l’évolution des résultats de la mise en œuvre du projet.

CHRISTINE LIBANORE

Infirmière clinicienne spécialisée au CMS SHC et soutien scientifique du projet

Le but du projet
Pour accroître l’individualisation des prestations d’ASD – avant tout par rapport à la continuité dans les équipes de soins –, l’objectif principal a été d’améliorer l’efficience dans l’organisation des interventions auprès des clientes et des clients. Afin d’y parvenir, des objectifs spécifiques ont été définis:

• diminuer le nombre de collaboratrices et collaborateurs intervenant chez les clientes et clients; offrir des prestations individualisées de qualité afin d’augmenter la satisfaction des clients et la compétitivité du CMS SHC;
• monitorer l’évolution des prestations d’ASD;
• augmenter l’autonomie des soignantes et des soignants afin de diminuer les frais ­généraux du CMS;
• augmenter la rétention du personnel et diminuer le turn-over des professionnels des soins;
• doter le CMS SHC d’un modèle de pratique professionnel de référence pertinent et pratique, dans le domaine de la gestion, de la qualité des soins et de l’encadrement pédagogique;
• diminuer fortement la représentation hiérarchique du service d’aide et soins en modifiant la philosophie de gestion vers un axe valorisant la clinique et les décisions de terrain (dans un site pilote, le nombre de cadres est ainsi passé de sept en début de projet à trois à la fin du projet, sans licenciement, au gré des opportunités de changement).

«L’élaboration d’un modèle de pratique professionnel a paru essentiel pour accompagner le changement vers l’individualisation des soins», relève Arnaud Zufferey. «Le projet intègre une transformation conceptuelle et managériale globale en lien avec le modèle holacratique ¹ et le leadership transformationnel ²», précise Christine Libanore qui a élaboré un rapport détaillé du projet – lequel a servi de base à cet article.

Le déroulement du projet
La phase de préparation, avec l’engagement de la ­direction et de toute l’équipe d’encadrement, a eu lieu début 2021. Les sites pilotes ont démarré le projet en septembre 2022 (Nendaz) et janvier 2023 (Les Coteaux du Soleil). Les autres sites ont été prêts environ un an plus tard (Hérens en novembre 2023; Le Coteau en février 2024 et Sion en avril 2024). Chaque site a établi ses propres priorités d’action tout en gardant les mêmes étapes clés de préparation. Les étapes communes ont concerné:

• la formation des responsables de l’aide et soins au management horizontal;
• des séances d’information aux équipes;
• l’implication de toutes les équipes dans la réflexion sur les soins individualisés lors de séances animées avec la méthode des chapeaux de Bono ³;
• une enquête clients et collaborateurs sur l’individualisation des prestations au début du projet avec renouvellement après l’introduction des changements (un an après stabilisation).

Arnaud Zufferey relève que l’implication des équipes grâce à la méthode des chapeaux de Bono a été l’une des grandes forces du projet: «Les critiques à l’encontre du projet ont permis de le déconstruire pour mieux le coconstruire.» Le responsable du projet explique que les clientes et clients ont apprécié le fait que le CMS cherche à améliorer son fonctionnement et se préoccupe de leurs avis. Par rapport à l’individualisation des soins, l’enquête de satisfaction menée auprès de la clientèle et des employés au début du projet a révélé une perception majoritairement positive. Afin de comparer leur perception avec la réalité, le CMS SHC a toutefois souhaité contrebalancer leur ressenti avec des données quantitatives.

L’analyse des données des cinq sites a permis de constater que plus le site est grand, avec un réservoir de collaboratrices et collaborateurs important, plus le nombre de personnes qui interviennent chez les clientes et clients est élevé. La possibilité de recourir aux employés d’autres équipes augmente le nombre de personnes qui interviennent sur le terrain, notamment lors des visites en soirée et le week-end. Cette problématique concerne en particulier les clientes et clients ayant des visites quotidiennes voire pluriquotidiennes. De même, une cliente ou un client utilisant plusieurs types de prestations du CMS (soins thérapeutiques, soins de base et aide pratique) est plus susceptible d’avoir un nombre de collaboratrices et collaborateurs différents élevé.

Sans intervention proactive sur cette problématique, aucun progrès n’est constaté. «Dès que nous avons commencé à mettre en œuvre nos objectifs, des améliorations ont été observées», constate Christine Libanore. Arnaud Zufferey confirme: «Nous avons été agréablement surpris de la baisse du tournus et de l’évolution positive des indicateurs RH, comme la baisse des absences et une amélioration de l’efficience des prestations.»

Le travail en micro-équipes
Pour favoriser la diminution du tournus, des micro-équipes d’environ 12 soignantes et soignants ont été créées avec un renforcement du rôle de l’infirmière référente. Le personnel de terrain s’est vu confier davantage de responsabilités cliniques. En parallèle, «le nombre de postes de cadres est en diminution», souligne Arnaud Zufferey. «Le travail de diminution de la hiérarchie a été plus conséquent sur les grands sites où celle-ci était bien plus importante que sur les petits sites», indique Christine Libanore. Dans une minorité de cas, le CMS a gardé un tournus pour les clientes et clients qui en ont fait la demande. «Durant la phase de transition, quelques clientes et clients ont émis le regret de ne plus recevoir les visites de certaines personnes avec lesquelles ils avaient sympathisé. Nous nous sommes rendu compte qu’ils étaient heureux de voir du monde», explique l’infirmière. Des tournus auprès des clientes et clients en situation complexe ont aussi été conservés afin d’éviter un épuisement au sein des équipes.

Avec les micro-équipes,
nous avons donné la possibilité
aux collaboratrices et aux
collaborateurs de reprendre le lead sur leur pratique clinique.

Arnaud Zufferey

Responsable d’équipe et responsable du projet au CMS SHC

Le travail en micro-équipes a néanmoins demandé des ajustements. Par exemple, sur l’un des sites, des micro-équipes se sont retrouvées surchargées lors des vacances d’été. En effet, les désirs de congé n’avaient pas été réfléchis en micro-équipes – le renfort de l’ensemble des équipes a été nécessaire. De manière générale, selon l’enquête, les collaboratrices et collaborateurs mettent en évidence une amélioration de la collaboration en micro-équipe dans le temps grâce ­notamment à une meilleure planification des interventions, à un travail sur la transmission des informations et à un meilleur soutien. Un meilleur suivi des clientes et des clients a été constaté. Les collaboratrices et collaborateurs apprécient d’aller plus souvent chez les mêmes personnes. Selon Arnaud Zufferey, le changement de modèle opérationnel a bien été accueilli. Tout comme Christine Libanore, le responsable du projet tire un premier bilan positif. «Avec les micro-équipes, nous avons donné la possibilité aux collaboratrices et aux collaborateurs de reprendre le lead sur leur pratique clinique», se réjouit-il.

Tous deux constatent que le CMS SHC offre aujourd’hui ses services à toute la population qui en a besoin, rapidement dès la réception de la demande (quatre heures pour les soins). Selon eux, cette particularité, qui est sa force, exige une grande réactivité au niveau de la planification des collaborateurs. Arnaud Zufferey conclut que l’individualisation des prestations est un défi dans ce contexte: «Bien qu’il existe une tension entre ces deux pôles, l’expérience des deux sites pilotes et l’analyse des données montrent qu’il est possible de trouver un juste milieu.»

En phase de finalisation, le rapport du projet sera disponible sur demande: christine.libanore@cms-smz.ch

1. Le modèle holacratique vise à distribuer l’autorité et la prise de décision au sein d’une organisation en s’affranchissant de la hiérarchie traditionnelle. ↩︎
2. Le leadership transformationnel mise sur la motivation des membres de l’équipe et la création d’une vision partagée pour atteindre les objectifs organisationnels. ↩︎
3. La méthode des chapeaux de Bono est une technique de réflexion développée par Edward de Bono, un psychologue et penseur créatif. Elle consiste à utiliser six «chapeaux» symboliques pour explorer différents aspects d’une situation ou d’un problème en favorisant une pensée plus organisée et créative. ↩︎