Un modèle opérationnel composé de quatre modèles d’équipe

KATHRIN MORF. En été 2022, les services d’aide et de soins à domicile (ASD) de Zurich Limmat et de Zurich Sihl sont devenus une seule organisation d’ASD: Spitex Zurich, qui compte 1500 employés et 10’000 clientes et clients. Depuis lors, les observateurs attendent avec impatience une décision concernant le modèle opérationnel qui sera adopté pour l’organisation. «La direction et le conseil d’administration de Spitex Zurich ont dû trouver une solution unique qui tienne compte des deux cultures d’entreprise et modèles différents qui existaient jusqu’à présent», explique Markus Reck, CEO de Spitex Zurich. En effet, les équipes de l’ancien service d’ASD de Zurich Limmat sont aujourd’hui encore auto-organisées, tandis que les équipes de l’ancien service d’ASD de Zurich Sihl laissent davantage de tâches à leurs coachs d’équipe et au support. Les dirigeants de Spitex Zurich ont convenu qu’il n’y avait qu’un seul moyen d’aboutir à un modèle opérationnel accepté par l’ensemble des collaboratrices et collaborateurs: ces derniers devaient pouvoir participer à l’élaboration du modèle selon la devise «1+1=3».

Au début de l’automne 2022, le travail sur l’avenir de Spitex Zurich a commencé sous la forme d’un processus structuré, accompagné par la société Implement Consulting Group de Zurich. «Pour convaincre tous les employés de la nécessité de ce processus, nous avons dû faire en sorte qu’ils fassent confiance à la nouvelle direction et qu’ils s’engagent en toute franchise dans des discussions sur l’avenir. Et nous poursuivons cet objectif depuis lors avec beaucoup de communication et un échange intensif – par exemple lors d’info-lunchs avec deux membres de la direction sur chaque site, via l’application Beekeeper ou par des sondages Change Eye ^[1]«, énumère le CEO. En outre, environ 120 représentantes et représentants de toutes les équipes ainsi que des coachs se sont réunis à deux reprises dans le cadre du forum «Spitex Zurich Dialog» et ont discuté des tâches que les équipes devront assumer à l’avenir. Ces discussions ont été animées par des «ambassadrices et ambassadeurs du changement» («Change Ambassadors» en anglais) issus des rangs des employés. «Le rôle de Change Ambassador me plaît beaucoup, car il me permet d’échanger intensivement avec beaucoup de personnes différentes. Et parce que je peux veiller à ce que les employés soient impliqués dans le processus de changement», explique Greta Gschwend, infirmière diplômée ES et l’une des 70 «Change Ambassadors». «Nous apportons au processus une grande diversité de connaissances, d’expériences et de visions d’avenir. Et nous traitons les préoccupations de tous les employés lors d’ateliers. Cette approche a renforcé la cohésion et instauré la confiance nécessaire pour emprunter de nouvelles voies.»

Le nouveau modèle opérationnel émerge
Spitex Zurich compte actuellement environ 90 équipes opérationnelles de dix à douze membres chacune. Ces équipes s’occupent des soins généraux, des prestations spéciales comme les soins palliatifs ou encore de l’économie domestique et de l’encadrement. «Au cours du processus, il est apparu que les équipes opérationnelles souhaitaient assumer un nombre variable de tâches supplémentaires», rapporte Markus Reck. C’est pourquoi la direction et le conseil d’administration ont adopté à l’été 2023 un modèle opérationnel qui mise sur quatre modèles d’équipe: ceux-ci vont du modèle «assisté» au modèle «autonome» et donnent, selon Markus Reck, «un cadre clairement défini et contraignant qui délimite la marge de manœuvre et de décision de chaque équipe». Plus une équipe est assistée, plus les tâches supplémentaires sont prises en charge par le support et un trio de coachs. Les équipes de support – qui comprennent notamment l’informatique, les finances ou le marketing – prennent en charge au minimum le «support standard» de chaque équipe. Celui-ci inclut entre autres les tâches liées à l’infrastructure, à la mobilité et à la technologie. Le trio de coachs qui accompagne chaque équipe se compose d’un coach d’équipe, d’un coach spécialisé et d’un coach RH. «Ce trio est toujours le même pour chaque équipe, afin qu’une relation de confiance puisse s’établir. Cela contribue à la stabilité et à la continuité des équipes, ce qui est l’un de nos principaux objectifs», explique Markus Reck.

Détails sur les quatre modèles d’équipe
Selon le modèle, une couleur est attribuée à chaque équipe opérationnelle de Spitex Zurich (voir aussi illustration) :

• Violet: Les employés sont avant tout actifs au cœur du métier des soins et de l’aide à domicile. Ils n’ont pas de responsabilité commune vis-à-vis de la clientèle, et leur accompagnement par le trio de coachs et le support est complet. Parmi les tâches possibles de l’équipe définies par Spitex Zurich, ils n’en assument que quelques-unes en option, par exemple la planification des interventions ou la planification des horaires et des vacances.
• Bleu: Ces équipes ont une responsabilité commune vis-à-vis de la clientèle et les membres de l’équipe assument certaines tâches d’équipe en accord avec le trio de coachs. La direction des réunions d’équipe et le travail commun sur la culture d’équipe et la collaboration en font clairement partie. Le modèle bleu est le plus flexible des quatre modèles, car de nombreuses tâches de l’équipe sont optionnelles. Le trio de coachs et le support effectuent ce qui n’est pas pris en charge par l’équipe.
• Vert: Ces équipes organisent l’activité principale en plus des tâches des équipes bleues et se dirigent elles-mêmes. Le trio de coachs accompagne et soutient selon leurs besoins, et le support se fait «selon la norme». Les tâches obligatoires de l’équipe sont ici par exemple la planification des horaires et des vacances, la planification des interventions et le thème de la qualité/le processus d’amélioration continue (PAC).
• Orange: Ces équipes assument des responsabilités supplémentaires pour le développement de l’équipe et conviennent d’objectifs à cet égard avec la direction. Elles s’organisent en outre de manière autonome. Le trio de coachs agit surtout en tant que mentors et apporte son soutien en cas de besoin. Ici aussi, le soutien se fait selon la norme. Les tâches de l’équipe vont de la direction des réunions et de la planification des horaires et des vacances au réseautage, en passant par la planification des interventions et le recrutement.

Le nouveau modèle opérationnel est, selon Markus Reck, une solution qui répond de manière pragmatique aux souhaits des employés et qui crée une meilleure allocation des ressources parmi le personnel spécialisé dans tous les domaines. «Tout d’abord, nos équipes peuvent se concentrer sur l’accomplissement de leur mission principale avec une qualité élevée: les soins et l’aide à domicile. Ce n’est que lorsqu’elles ont des ressources pour des tâches supplémentaires et qu’elles y prennent plaisir qu’elles peuvent les assumer en tant qu’équipe», explique-t-il. «Les quatre modèles d’équipe sont équivalents. En laissant les équipes déterminer elles-mêmes leur modèle, nous les libérons de la pression de devoir se conformer à un certain modèle uniforme», explique-t-il.

La procédure pour la détermination des couleurs
Le 5 février 2024, le «go-live» est prévu pour le nouveau modèle opérationnel. D’ici là, il convient de clarifier certaines questions en suspens. Par exemple, la réponse à la question de savoir combien de coachs d’équipe, de coachs spécialisés et de coachs RH seront nécessaires dépend fortement des modèles d’équipe qui seront convenus et de leur fréquence. La couleur que recevra chaque équipe sera déterminée d’ici décembre 2023. Le souhait des équipes est ici central. «Mais le trio de coachs procède également à une évaluation. Si celle-ci ne correspond pas au souhait de l’équipe, le coach de l’équipe et l’équipe doivent en discuter», explique Markus Reck.

En septembre 2024, on évaluera si l’attribution des couleurs a fait ses preuves et à partir de 2025, la situation devrait en principe se stabiliser. Mais que se passe-t-il si une équipe souhaite changer de couleur à une date ultérieure? «Si des membres de l’équipe sont par exemple absents, l’équipe ne doit pas pour autant changer immédiatement de couleur. Elle peut aussi être davantage soutenue temporairement par le trio de coachs et le support», explique Markus Reck. «Si une équipe souhaite, en accord avec le trio de coachs, assumer plus ou moins de tâches et changer ainsi définitivement de couleur, c’est possible. Et si un seul membre de l’équipe souhaite plus ou moins d’autonomie, cette personne peut désormais changer d’équipe plutôt que d’employeur». Selon le CEO, ce modèle sera également utile à Spitex Zurich pour trouver du personnel spécialisé qualifié. «Nous pouvons proposer aux professionnels des environnements de travail et des situations d’équipe très différents et offrons ainsi une flexibilité attrayante sur le marché du travail», explique-t-il.

Et quel est le bilan de l’ambassadrice du changement Greta Gschwend? «Le nouveau modèle opérationnel permet à Spitex Zurich de répondre aux besoins de ses collaboratrices et collaborateurs et d’offrir un soutien là où il est souhaité et nécessaire», répond l’infirmière. «Pour chaque groupe professionnel, ce changement sera un défi passionnant, qui créera un environnement de travail attrayant et offrira des possibilités de développement.»

Même si le nouveau modèle opérationnel semble aussi exigeant qu’innovant, Markus Reck ne doute pas de sa réussite. «Le conseil d’administration de Spitex Zurich et la ville de Zurich soutiennent pleinement ce modèle», dit-il.

^[1] L’outil de sondage «Change Eye» permet de demander aux employés concernés par un changement comment ils se positionnent par rapport à ce changement (www.changeeye.ch).