SPOTnat: Résultats sur l’environnement de travail, la qualité et la coordination

NATHALIE MÖCKLI, TANIA MARTINS, FRANZISKA ZÚÑIGA. L’étude SPOT^nat livre des résultats passionnants sur le thème de la «qualité de l’environnement de travail», qui joue un rôle de plus en plus central dans l’Aide et soins à domicile (ASD), compte tenu de la pénurie croissante de personnel soignant:

• Gouvernance: La grande majorité des employés de l’ASD interrogés se sentent soutenus par leurs supérieurs hiérarchiques, perçus comme compétents – et les erreurs commises sont le plus souvent utilisées à des fins d’apprentissage et non de critique. Par rapport à d’autres secteurs, beaucoup moins d’employés (81%) ont affirmé avoir reçu des félicitations et de la reconnaissance pour le bon accomplissement de leur travail.
• Prévisibilité du travail: Plus de la moitié des employés de l’ASD ont estimé «dans une large mesure» être informés suffisamment à l’avance des changements tels que des décisions stratégiques survenant sur leur lieu travail. Une personne interrogée sur dix n’est pas informée à temps. Concernant le flux d’informations, la majorité (68%) a indiqué recevoir toutes les informations nécessaires pour effectuer un travail de bonne qualité.
• Soutien et feedback: Plus de la moitié des répondants ont déclaré qu’ils recevaient «toujours» ou «souvent» le soutien de leurs supérieurs. Plus de 77% ont même indiqué recevoir «souvent» ou «toujours» du soutien de leurs collègues. L’ambiance au sein des équipes a été jugée généralement positive. Que ce soit avec les supérieurs ou les collègues, les discussions sur la qualité du travail sont nettement moins fréquentes: seule une personne sur trois environ aborde le sujet au moins «souvent».
• Clarté des rôles et conflits de rôles: Une compréhension claire de son propre rôle est essentielle à une bonne collaboration. Plus des trois quarts des employés ont confirmé que les objectifs de leur travail étaient clairs. Plus de 80% ont indiqué savoir exactement ce qui relève de leur domaine de responsabilité. En ce qui concerne les conflits de rôles, il s’est toutefois avéré qu’une personne sur dix est souvent soumise à des exigences contradictoires dans son travail. Un tiers doit faire au moins partiellement des choses qui devraient être faites autrement. Et environ une personne sur cinq doit parfois faire des choses qui ne relèvent pas de son domaine de compétence.

Les discussions avec les organisations d’ASD participantes ont permis de dégager des idées sur la manière d’encourager le feedback et la reconnaissance au sein de l’ASD: une compréhension commune de la reconnaissance pourrait être développée dans le cadre d’ateliers. Les personnes dirigeantes pourraient planifier des séances de feedbacks à l’intention du personnel. Et des discussions de cas obligatoires pourraient être établies comme faisant partie intégrante des processus de travail.

Thèmes «Qualité des soins et prise en charge» et «Coordination»SPOT^nat a également obtenu des notes élevées sur le thème «qualité des soins et de la prise en charge de l’ASD»:

• 45% des employés de l’ASD jugent la qualité «très bonne» et 53% «plutôt bonne». La continuité a également été jugée (à plus de 84%) «très bonne» ou «plutôt bonne».
• Les clientes et clients ainsi que leurs proches ont aussi estimé que la qualité était très élevée sur une échelle de 0 à 10, avec respectivement une médiane de 9; 75% ont indiqué une valeur comprise entre 8 et 10.

Avec la complexité croissante de la prise en charge des clientes et des clients de l’ASD, la coordination au sein des équipes d’ASD et avec d’autres prestataires de services gagne en importance. Une prise en charge mal planifiée et fragmentée met en danger la santé de la clientèle et augmente le besoin en prestations de santé. C’est pourquoi le thème «coordination» a aussi été étudié dans le cadre de SPOT^nat:

• Les employés de l’ASD: Bien que la majorité des collaboratrices et collaborateurs de l’ASD (93%) reçoivent «souvent» voire «très souvent» des informations pertinentes en temps utile de la part de leurs collègues, c’est nettement moins souvent le cas (68%) de la part des autres professionnels. En outre, 78% ont rapporté recevoir «parfois» jusqu’à «très souvent» des informations par des clientes et des clients ou de proches qui auraient dû être transmises par un professionnel. Environ deux tiers des employés estiment toutefois que la coordination des activités est «souvent» bonne et, environ la moitié, que les chevauchements sont «rares» ou n’arrivent «jamais/presque jamais». Environ la moitié a indiqué que des lacunes de coordination apparaissent «parfois» jusqu’à «souvent». Des lacunes particulièrement importantes sont visibles dans deux domaines: une personne sur cinq a indiqué n’être «souvent» voire «très souvent» pas suffisamment informée par les autres prestataires de soins de l’état d’un client ou d’une cliente. Une personne sur quatre a même rapporté manquer «souvent» voire «très souvent» de temps pour discuter des situations critiques des clientes et clients avec d’autres prestataires.
• Clientes et clients: Environ 12% des clientes et clients ont indiqué avoir vécu des moments où on leur a dit des choses contradictoires et/ou durant lesquels différents professionnels n’ont pas bien collaboré. Un dixième a même indiqué qu’il arrivait que les différents professionnels ne sachent pas qui devait faire quoi dans les soins et la prise en charge.

Des études approfondies ont montré que, de la part des employés de l’ASD, une note plus élevée en matière de coordination allait de pair avec une note plus élevée en matière de qualité de la prise en charge. Quant aux clientes et aux clients, plus il y avait de problèmes de coordination, moins bien ils évaluaient la qualité de la prise en charge – et plus ils pointaient des problèmes de coordination, plus ils faisaient état d’hospitalisations et de consultations médicales d’urgence. Il apparaît clairement qu’une bonne coordination est importante pour une bonne qualité et qu’il existe encore un potentiel d’optimisation dans le domaine de l’ASD.

Pour une coordination réussie, tous les niveaux sont sollicités. Cependant, la compréhension du concept de coordination varie, ce qui rend difficile la mise en place de mesures visant à améliorer la coordination. Une compréhension commune est donc essentielle. Pour y parvenir, l’équipe de recherche SPOT^nat a créé un modèle théorique expliquant la coordination et les éléments qui la composent: le «modèle COORA» (care COORdinAtion) comprend les aspects suivants (voir illustration du modèle simplifié):

• Le modèle fait une distinction claire entre la coordination en tant que processus – ce que les personnes font en termes de coordination – et la coordination en tant que résultat – l’état ou le degré de réussite final relatif à la coordination.
• Dans le processus de coordination, on distingue par ailleurs les mécanismes de coordination explicites et implicites. Les mécanismes de coordination explicites sont des éléments utilisés consciemment et intentionnellement pour coordonner un travail ou une tâche – par exemple, les réunions d’équipe planifiées et les discussions de cas, les lignes directrices et les descriptions de rôles, ainsi que toutes les formes de communication. Les mécanismes de coordination implicites se développent au fil du temps en travaillant avec différentes personnes et différents groupes et sont généralement appliqués de manière inconsciente. Citons par exemple la reconnaissance, le respect et la confiance mutuels, la connaissance des personnes et des ressources individuelles ainsi que du système dans son ensemble, les objectifs communs ou encore une compréhension commune de la façon dont les tâches et le travail de chaque individu contribuent à l’ensemble.
• Le modèle COORA tient également compte des facteurs externes comme les caractéristiques de l’entreprise qui peuvent influencer la coordination. Par facteurs externes, on entend des éléments tels que la situation géographique et les ressources (p. ex. la disponibilité de personnel qualifié, les lois et les réglementations). Parmi les caractéristiques de l’entreprise, les propriétés des différentes organisations entrent en ligne de compte (p. ex. taille, culture d’entreprise, type d’activités). Par exemple, si tous les professionnels sont employés dans la même entreprise et sont sur place, les conditions de coordination sont différentes que si les professionnels sont dispersés et ne se voient que rarement ou jamais.
• Une coordination réussie se caractérise par le fait que le travail est bien coordonné par rapport à un objectif précis. Cela signifie que les tâches adéquates ont été effectuées dans le bon ordre par les bonnes personnes au bon moment. Une coordination réussie conduit à de meilleurs résultats («outcomes») pour les clientes et les clients et à de meilleurs résultats économiques.

Le modèle différencié COORA permet de représenter la coordination de manière uniforme afin d’identifier les mesures d’amélioration sur le plan de la coordination et de mettre en évidence les améliorations ou les détériorations de la coordination. Par exemple, le modèle permet de montrer que l’introduction de discussions de cas dans le processus de coordination ne permet pas de supposer automatiquement que la coordination sera améliorée au niveau du résultat.

Plus d’informations sur SPOT^nat, notamment le rapport d’étude ainsi que des détails sur les publications relatives à l’étude, sont disponibles sur https://spotnat.nursing.unibas.ch/fr