Le travail et la vie privée doivent se concilier

Gestion de la santé en entreprise: favoriser la Life Domain Balance

Comment l’Aide et soins à domicile peut-elle aider ses employés à trouver un équilibre entre vie professionnelle et privée? L’exemple du service d’Aide et soins à domicile du centre médico-social (CMS) de Sierre & Régions (VS) qui compte 190 employés.

FLORA GUÉRY. «Nous essayons, dans la mesure du possible, de faciliter la vie du personnel. Tout n’est pas parfait, mais le travail mené depuis plusieurs années commence à porter ses fruits», se réjouit Stéphane Knecht, directeur depuis trois ans du service d’Aide et soins à domicile (ASD) du CMS de Sierre. Comment son service veille-t-il, dans le cadre de la gestion de la santé en entreprise (GSE), à ce que les employés puissent atteindre une bonne «Work-Life-Balance» ou «Life Domain Balance»?^[1] Promotion Santé Suisse (www.promotionsante.ch) explique ce qui serait théoriquement possible à cet égard sur la base de différents documents – dont une check-list de mesures pouvant être mises en place dans l’entreprise – allant des modèles de travail flexibles au soutien à la garde des enfants en passant par l’accompagnement du personnel. Stéphane Knecht passe en revue quelques-unes des nombreuses mesures mises en œuvre par son organisation.

Congés fixes et congés de remerciement
Celui qui compte vingt ans d’expérience dans les soins à domicile le dit d’emblée: «L’équilibre entre l’obligation de réaliser les soins des clientes et clients et le défi de favoriser la vie privée des employés est très fragile.» Au sein du service d’ASD de Sierre, le taux d’absentéisme actuel est de 6,5 %. «Ce n’est pas mauvais, mais cela complique la planification», indique Stéphane Knecht. «Les plannings mensuels sont établis avec des récurrences de congés fixes et une répétition cyclique des week-ends de travail – mais si des remplacements de dernière minute sont nécessaires, nous devons parfois faire appel à des personnes en congé.» C’est pourquoi des «congés de remerciement» ont été introduits: «Si quelqu’un remplace un collègue malade, tout ce temps est compté, mais en plus, il est majoré.» Ces «crédits d’heures supplémentaires» permettent de reprendre congé pour se reposer. Cette mesure, instaurée début 2023, est bien accueillie selon Stéphane Knecht, car elle valorise la flexibilité des collaborateurs.

Un autre projet est en cours d’analyse pour simplifier les remplacements. Comme le CMS a le mandat des crèches, les employés du service d’ASD pourraient bénéficier de places facilitées ou d’urgence: «En cas de changement, il y aurait la possibilité de placer son enfant dans une des crèches liées au CMS.» En outre, une équipe spécifique de trois personnes avec des horaires étendus a été créée cet été pour gérer les nouvelles demandes et soulager les employés face aux imprévus de planification.

Taux d’activité adaptable et personnes ressources
Au CMS de Sierre, il existe une certaine souplesse par rapport au nombre d’heures effectuées par mois. Quant au taux d’occupation (de 25 à 100 %), il peut être adapté en fonction des besoins des employés. «Cela a pour but de diminuer le turnover et les absences dues à la fatigue», relève Stéphane Knecht. Le directeur est ouvert aux demandes de congés non payés ou de congés sabbatiques. «Mais nous devons tenir compte des effectifs disponibles pour ne pas pénaliser le suivi de la clientèle.»

Le présentéisme est environ trois fois plus fréquent dans le secteur des soins que dans les autres branches. ^[2] Il se manifeste par le fait qu’un employé travaille alors qu’il est physiquement ou mentalement diminué. Pour Stéphane Knecht, ces chiffres ne sont pas étonnants. La lutte contre le présentéisme est cependant délicate, car les soins aux clientes et clients ne peuvent pas être annulés – et elle va de pair avec le taux d’absence: «A vrai dire, si un soignant est absent, vous ne pouvez pas proposer à un autre de rentrer chez lui. Mais la santé et la sécurité des employés sont prioritaires», souligne-t-il. C’est pourquoi une personne ressource en matière de santé a été engagée au CMS de Sierre. Responsable de l’intégration des nouveaux employés, elle peut aussi intervenir en soutien si quelqu’un est par exemple en difficulté avec des décisions d’équipe ou avec l’attribution d’un client ou d’une cliente. Pour une aide psychologique plus poussée ou urgente, le CMS a un accord avec un cabinet de psychothérapie. Il peut aussi mettre en contact les employés en proie à des difficultés administratives ou financières avec un assistant social. «Nous voulons que nos collaborateurs aient à leur portée des personnes ressources et toutes les aides possibles face à des situations qui pourraient les paralyser dans leur vie», affirme Stéphane Knecht.

Transversalité et formation continue à la demande
Pour soutenir les employés, le CMS de Sierre mise en outre sur la transversalité. Comme le CMS exploite aussi un établissement médico-social (EMS), il peut arriver qu’un employé passe d’une structure à l’autre. «Nous avons eu le cas d’un collaborateur des soins à domicile ayant perdu provisoirement son permis de conduire et qui a pu être affecté au sein de l’EMS pendant cette période», explique Stéphane Knecht. Une autre personne souhaitait quitter son poste à responsabilités dans les soins. «Afin de garder ses connaissances et ses compétences à l’interne, nous l’avons aidée en la réorientant vers un autre poste.» Les «jeudis de la formation» constituent une autre mesure de GSE du CMS. Chaque jeudi, les collaborateurs se voient proposer une formation interne de deux heures en fonction de leurs besoins et de leurs propositions.

Selon Stéphane Knecht, les employés recherchent de plus en plus un équilibre entre leur travail et les autres domaines de leur vie. Pour que cet équilibre fonctionne, il faut agir de manière globale et ancrer les mesures de GSE dans la culture d’entreprise, souligne-t-il. «Aujourd’hui, tout ce que nous mettons en place doit être efficace pour le client et plus simple pour le collaborateur: ce sont les deux axes de nos projets», conclut-il.

^[1] «Work-Life-Balance» désigne l’équilibre entre le travail et la vie. Comme le travail fait aussi partie de la vie, on utilise de plus en plus le terme «Life Domain Balance», soit l’équilibre entre les différents domaines de la vie. Dans la présente édition, les deux termes sont utilisés comme synonymes.

^[2] La Haute école spécialisée bernoise (HESB) s’intéresse notamment au présentéisme, voir p. ex. www.bfh.ch/de/forschung/referenzprojekte/presenteeism-at-work

Modèles de travail flexibles: les employés veulent choisir

Les organisations d’aide et de soins à domicile (ASD) sont de
plus en plus confrontées à des demandes de modèles de travail flexibles. L’ASD de Bâle s’attache à satisfaire ces souhaits.

KATHRIN MORF. L’étude «Global Talent Study», menée auprès d’employés dans 190 pays, a montré en 2021 que 84 % des travailleurs suisses souhaitent des horaires de travail au moins partiellement flexibles. Promotion Santé Suisse (www.friendlyworkspace.ch) explique que le souhait de flexibilité professionnelle gagne en importance du fait que les biographies et parcours professionnels sont devenus plus variés. Les employés doivent ou veulent de plus en plus concilier différents domaines de vie. Et les employeurs pourraient, grâce à des modèles de temps de travail flexibles, parvenir à ce que leurs employés aient une meilleure Work-Life-Balance et soient ainsi plus motivés, plus loyaux, plus efficaces et en meilleure santé. Un coup d’œil sur les offres d’emploi publiées sur www.spitex-jobs.ch montre que l’ASD l’a bien compris: plus de 80 % des annonces, dans le cadre d’un échantillon, mentionnent en bonne place des notions telles que «modèles de temps de travail flexibles», «Work-Life-Balance» et «nombreuses libertés en matière d’horaires de travail».

«Nous observons bel et bien la tendance des employés à ne pas travailler en ‹équipes figées› afin de pouvoir mieux concilier travail et vie privée», confirme Susanne Maier, responsable Personnel et Formation au sein de l’ASD de Bâle. «Nous avons toutefois l’impression qu’il est au moins aussi important pour nos employés d’avoir des horaires de travail fiables. Et il est également impressionnant de voir à quel point il est important pour eux que les clientes et les clients soient bien ‹servis› et combien ils s’investissent pour cela.»

Temps partiel et annualisation du temps de travail
Selon Promotion Santé Suisse, le temps partiel (voir aussi l’article intitulé “Temps partiel: l’ASD, championne des taux d’occupation bas”) est le modèle de temps de travail flexible le plus fréquent. Les employés de l’ASD de Bâle ont un taux d’occupation moyen de 68,9 %. «Le travail à temps partiel est un grand atout au sein de l’ASD de Bâle. Nous répondons autant que possible aux besoins de nos employés et offrons également la possibilité de ne travailler que le matin ou le soir», explique Susanne Maier. Dans la mesure du possible, l’organisation tient compte des employés qui, pour des raisons privées, ne peuvent pas assurer certains services comme ceux du week-end. Tout cela s’accompagne de défis: «Notre priorité est de pouvoir assurer nos interventions auprès de la clientèle», affirme-t-elle.

Tous les employés de l’ASD de Bâle bénéficient également de l’annualisation du temps de travail. «Ainsi, la charge de travail peut varier quelque peu chaque mois et nous pouvons répondre ponctuellement à des besoins individuels», explique Susanne Maier. Mais là aussi, il y a des défis à relever: «Nous observons que la gestion des heures en positif et en négatif peut être un défi aussi bien pour les employés que pour l’ASD de Bâle en tant qu’employeur.» Il faut par exemple prendre en compte la situation globale au sein d’une équipe. Les plannings sont mis à disposition des employés au plus tard à la fin du mois pour le mois suivant. Les demandes de modification devraient donc être discutées au moins deux mois à l’avance. Selon Promotion Santé Suisse, les employeurs peuvent aussi marquer des points avec une flexibilité à court terme. «Nous souhaitons garantir à nos clientes et clients une continuité de prise en charge aussi grande que possible. Bien entendu, nous prenons en considération, dans la mesure où cela est possible sur le plan opérationnel, mais aussi à très court terme, les capacités individuelles de nos collaboratrices et collaborateurs», assure Susanne Maier. Ainsi, l’ASD de Bâle prend très au sérieux son devoir de diligence en tant qu’employeur. «Si une intervention n’est pas acceptable pour nos employés, nous réagissons immédiatement et protégeons nos employés.»

Le télétravail – et les ressources limitées
L’étude Global Talent Study a également révélé qu’une bonne moitié des employés attendent de la flexibilité en ce qui concerne le lieu de travail – et le travail à domicile ^[3] devient de plus en plus important. «Dans les fonctions de support, nos employés peuvent ponctuellement travailler à domicile. Nous sommes très bien équipés techniquement pour cela et cherchons des solutions individuelles pour nos employés», explique Susanne Maier. Mais le travail à l’antenne et l’échange avec les collègues restent importants pour les quelque 600 collaboratrices et collaborateurs de l’ASD de Bâle, ajoute-t-elle.

Pour finir, Promotion Santé Suisse compte les vacances parmi les domaines dans lesquels un employeur peut faire preuve de flexibilité. «Nous tenons aussi compte, dans la mesure du possible, des souhaits individuels lors de la planification des vacances. Et nous offrons plusieurs possibilités en termes de congés non payés», explique Susanne Maier. Toutefois, en raison de circonstances extérieures – comme l’obligation de prise en charge et la pénurie de personnel qualifié – l’ASD de Bâle a «les mains plus liées que nous ne le souhaiterions» par rapport aux modèles de travail flexibles, ajoute la responsable du personnel et de la formation. Dans le même ordre d’idées, Aide et soins à domicile Suisse et d’autres associations de prestataires de services demandent que, dans le cadre de la mise en œuvre de l’initiative sur les soins infirmiers, le quota de formation ne soit pas «seulement» augmenté – l’ASD a également besoin de plus de moyens financiers pour pouvoir rendre ses conditions de travail plus attrayantes (voir Magazine ASD 2/2023). «Nous sommes dans la même situation que la plupart des institutions du domaine de la santé: nous aurions besoin de plus d’employés et de meilleurs moyens financiers pour pouvoir répondre davantage aux besoins individuels de nos collaboratrices et collaborateurs», affirme Susanne Maier.

^[3] Pour plus d’informations sur le thème du travail à domicile et d’autres modèles de travail flexibles, voir p. ex.: Egli, D., Geiger, M. (2022): Flexible Arbeitsmodelle zur steigenden Mitarbeitendenbindung (Modèles de travail flexibles pour une fidélisation accrue des employés). Dans: «Resilienz durch Organisationsentwicklung».

Temps partiel: l’ASD, championne des taux d’occupation bas

Les faibles taux d’occupation ne sont pas l’exception, mais la règle dans l’Aide et soins à domicile (ASD). L’ASD de Coire emploie même des personnes ayant des taux de travail dès 5 %.

KATHRIN MORF. L’ASD est «championne des faibles taux de travail». C’est ce que démontre une analyse du taux d’occupation moyen de 61 organisations d’ASD avec mandat de prestations.^[4] Cette analyse non représentative révèle que le taux d’occupation moyen, toutes organisations confondues, est de 58,6 %. Plus précisément, les organisations se répartissent entre un taux d’occupation moyen de 32,8 à 88,3 %. L’exemple de l’ASD de Coire montre pourquoi l’ASD mise autant sur les taux d’occupation à temps partiel, même faibles.

L’ASD de Coire compte 141 employés avec un taux d’occupation moyen de 62 %. Johanna Weiss et Daniel Jörg, qui partagent la direction de l’ASD de Coire, expliquent dans une interview écrite qu’il n’existe pas encore de taux d’occupation minimum tel que défini par certaines organisations. «Pour des taux d’occupation très bas, de 5 à 10 %, un engagement antérieur élevé est toutefois apprécié, de sorte qu’aucune initiation n’est nécessaire.» Promotion Santé Suisse (www.friendlyworkspace.ch) énumère différentes conditions requises en cas de nombreux temps partiels dans une entreprise – entre autres, des employés responsables et organisés de manière autonome ainsi qu’une bonne communication. «Nos ­collaboratrices et collaborateurs qui ont un petit taux d’occupation requièrent une grande flexibilité, de la sérénité, des compétences décisionnelles et une grande compétence professionnelle. Ils peuvent alors prendre en charge des clients qu’ils ne connaissent pas sans qu’on leur passe le relais oralement – grâce à une planification de l’aide et des soins bien documentée», confirment les membres de la codirection.

Les avantages du travail à temps partiel
Johanna Weiss et Daniel Jörg expliquent que le travail à temps partiel est apprécié du fait de ses nombreuses possibilités: «Avec du temps partiel, il est possible de travailler en plus des obligations familiales, de gagner de l’argent tout en faisant des études, de gagner encore quelque chose après la retraite, d’exercer un ‹travail qui a du sens› à côté d’un job normal ou de combiner idéalement plusieurs emplois.» Pour l’instant, l’ASD de Coire emploie surtout des mères de famille et des retraités ayant des taux d’occupation bas. Mais de plus en plus d’employés exercent une deuxième profession ou suivent une formation à temps partiel.

Si cela est possible et nécessaire, le taux de travail peut être ajusté dès le mois suivant. Car si l’on tient compte des souhaits des employés en matière de temps partiel, ceux-ci sont plus motivés. «De plus, au sein de l’ASD, il s’agit déjà d’un soutien quand les employés ‹dépannent› à l’heure. Et chez nous, c’est ce que font surtout les salariés à temps partiel», ajoutent-ils. Comme tous les employés sont conscients du soutien apporté par les «dépanneurs», l’acceptation des collaborateurs à faible taux d’occupation au sein des équipes est grande.

Les nombreux défis du travail à temps partiel
Les emplois à temps partiel présentent aussi beaucoup de défis, comme le montrent une discussion préliminaire avec des directeurs de l’ASD et un coup d’œil dans la littérature spécialisée. Pour les employés, la conciliation de nombreux domaines de la vie peut être une charge psychique. Du point de vue de l’employeur, cela risque d’entraîner un grand effort de coordination – et de nuire à la cohésion de l’équipe ainsi qu’à la participation des employés à temps partiel à des sujets primordiaux tels que le développement professionnel. Et les clientes et clients doivent s’accommoder des nombreux changements dans le personnel soignant. Tous les points cités se retrouvent également au sein de l’ASD de Coire, comme le confirment Johanna Weiss et Daniel Jörg. L’engagement d’employés à temps partiel est donc une tâche exigeante. A cet égard, les petites équipes auto-organisées de l’ASD Coire sont utiles: «Ainsi, les collaboratrices et collaborateurs à temps partiel connaissent exactement la situation de leur équipe et apportent leur aide avec engagement», expliquent-ils. De plus, chaque équipe autonome s’accorde elle-même sur ses plans de service et d’intervention. «L’autonomie de nos équipes permet des modèles de travail inhabituels. Puisque ce qui est juste, c’est ce qui convient à tous, et cela ne doit pas forcément être pareil pour tout le monde», sont-ils tous deux convaincus.

L’exemple du «service du matin»
L’un de ces modèles de travail inhabituels pour les professionnels des soins est le «service du matin». Il permet à l’un des parents de préparer les enfants pour l’école avant de commencer à travailler dès 7 h 30 ou 8 h – et d’être de retour à la maison à 11 h pour s’occuper des enfants. Actuellement, le service du matin est assuré par cinq mères qui travaillent pour l’ASD de Coire à des taux de 5 à 30 % – ou jusqu’à 40 % si elles assurent également un service du soir. «Les cinq infirmières ont chacune un jour de travail fixe et se remplacent mutuellement pendant les vacances», expliquent Johanna Weiss et Daniel Jörg. Ainsi, l’équipe fonctionne très bien malgré des taux d’occupation très faibles.

Selon la codirection, de telles dispositions spéciales pour les parents sont payantes à plusieurs égards. Non seulement parce que l’ASD a aussi besoin de personnel qualifié avec peu d’heures d’intervention. «Cela permet aussi de maintenir les mères au travail – avec l’espoir qu’elles augmentent leur temps de travail lorsque la ­situation familiale le permet.» Au sein de l’ASD de Coire, tous les «temps partiels» savent en outre que leurs collègues leur permettent de bénéficier d’une solution sur mesure – «et ils nous retournent cette faveur en étant très disposés à remplacer les autres en cas de besoin».

^[4] Ont été incluses des organisations d’aide et de soins à domicile des trois régions du pays ayant fourni des indications sur leur nombre d’employés et d’équivalents temps plein (ETP) dans leur
rapport annuel 2022. Les chiffres n’ont pas toujours été relevés exactement de la même façon par les organisations – les ­apprentis, notamment, n’ont été que partiellement comptés.

Résilience: gérer le stress pour un bon équilibre

Regula Eugster est infirmière et formatrice en résilience. Elle
explique comment le personnel et les organisations d’aide et de soins à domicile peuvent travailler sur leur résilience.

KATHRIN MORF. L’équilibre entre la vie privée et le travail est également rompu pour les employés de l’Aide et soins à domicile (ASD) lorsqu’ils ne parviennent pas à bien gérer les aspects stressants de leur profession. Pour cette gestion, la résilience est importante: le terme vient du latin «resilire», qui peut être traduit par «rebondir». «La résilience, c’est la résistance aux situations difficiles et donc, en quelque sorte, un tampon qui protège l’âme», explique Regula Eugster Krapf, qui est entre autres infirmière diplômée, formatrice en ­résilience et enseignante en MBSR (Mindfulness-Based Stress Reduction). Avec son mari Rolf, elle possède l’entreprise «Modus Sein» (www.modussein.ch), qui compte également des organisations d’ASD parmi ses clients. Mais qu’est-ce qui rend une personne résiliente? Pour répondre à cette question, la littérature spécialisée fait souvent référence aux facteurs de résilience. Regula Eugster Krapf explique les huit facteurs avec lesquels elle travaille: ^[5]

• Acceptation: «L’individu est capable d’admettre une situation difficile et de l’accepter.»
• Optimisme: «L’individu est sûr que la situation va bien évoluer et qu’elle aura un sens pour lui.»
• Auto-efficacité: «L’individu est convaincu qu’il peut avoir une influence sur la situation.»
• Responsabilité: «L’individu sait quelle est sa responsabilité. Il ne se place pas dans un rôle de victime et ne surestime pas sa responsabilité.»
• Réseau: «L’individu a un bon réseau et peut y chercher de l’aide.»
• Recherche de solutions: «L’individu procède à la solution du problème.»
• Ciblage des objectifs: «L’individu oriente son comportement vers des objectifs réalisables.»
• Talent d’improvisation: «L’individu est inventif dans ses approches de solutions.»

Cette liste montre que la résilience est constituée de facteurs de protection internes et externes, relève Regula Eugster Krapf. Un facteur de protection externe est, par exemple, une équipe d’ASD – et un facteur de protection interne est la capacité d’axer son action sur ses propres ressources plutôt que des lacunes.

«La résilience s’apprend»
Selon Regula Eugster Krapf, le fait qu’une personne dispose ou non de facteurs de résilience n’est que partiellement déterminé par la biologie: «La résilience peut aussi s’apprendre.» La formatrice montre de quelle manière dans ses cours. Elle demande par exemple à tous les participants d’établir leur propre profil de résilience. «Les employés du secteur des soins maîtrisent très bien de nombreux facteurs de résilience – en comparaison, la responsabilité personnelle et l’auto-efficacité semblent néanmoins moins bien maîtrisées. Ils doivent souvent apprendre à placer leurs propres besoins au centre de leur travail et à prendre soin d’eux-mêmes», explique-t-elle. Le «Magazine Aide et soins à domicile» a déjà rapporté que les employés de l’ASD devaient pour cela réfléchir à leurs attentes quant à leur rôle (voir Magazine ASD 6/2021). Regula Eugster Krapf est d’accord. Les employés de l’ASD ont souvent une forte motivation qui leur dicte la façon de remplir chaque rôle dans leur vie. Les motivations les plus fréquentes sont généralement «je suis fort», «je suis parfait», «je suis prudent», «je suis populaire» et «je ne peux pas le faire». «Supposons qu’une infirmière soit motivée par l’idée d’être parfaite. Le premier pas vers la résilience est alors d’accepter qu’elle ne peut pas être une maman, une épouse et une fille parfaite – ni une collaboratrice parfaite», explique l’experte. «Sinon, la pression deviendra un jour trop forte et conduira à un surmenage.»

Les spécialistes mentionnent en outre des stratégies de maîtrise concrètes qui permettent de réduire les émotions gênantes. «Chaque personne doit trouver sa stratégie personnelle. Cela peut être par exemple faire du sport ou une promenade en forêt – ou un entraînement à la pleine conscience», explique la formatrice. D’une manière générale, la pleine conscience est une compétence importante pour délimiter la vie privée et la vie professionnelle. «L’homme a un ‹esprit de singe› de naissance, toujours errant et occupé par ce qui était ou pourrait être. Cela épuise l’être humain. En revanche, s’il apprend la pleine conscience, il apprend simplement à être dans l’instant présent.»

«Ne pas stopper les vagues – apprendre à surfer»
Grâce à des mesures de formation continue, les organisations d’ASD peuvent aider leurs employés à améliorer leur résilience. «Une telle formation continue n’a d’effet durable pour les employés que si son contenu se reflète aussi dans l’attitude de l’organisation d’ASD», souligne Regula Eugster Krapf. Une équipe et une organisation peuvent également développer la résilience. «Les personnes dirigeantes doivent soutenir l’idée d’une organisation résiliente et prendre les mesures d’amélioration nécessaires. Par exemple, une organisation a besoin d’une culture dans laquelle on peut refuser un service et admettre des erreurs.»

En conclusion, Regula Eugster Krapf souligne que la résilience ne signifie pas qu’il ne faut pas traverser de mauvais jours ou même de crises. «La résilience signifie, à l’inverse, qu’il faut surmonter des situations désagréables ou des crises en utilisant ses propres ressources. Il ne s’agit donc pas que le personnel de l’ASD et les organisations d’ASD essaient de stopper les vagues – il serait souhaitable qu’ils apprennent à surfer sur les vagues.»

^[5] Ces facteurs se basent sur les sept clés de Jutta Heller pour plus de force intérieure, avec un huitième facteur d’Ella Gabriele Amann.